Главная  /  Статьи  /  Зарабатывать, а не получать

Зарабатывать, а не получать

Ирина Абрамова
1057
Зарабатывать, а не получать скачать фото
Руководитель департамента АДГСПК по Шымкенту рассказал, как изменится зарплата госслужащих с введением факторально-балльной шкалы оплаты их труда

Руководитель департамента Агентства по делам государственной службы и противодействию коррупции по г. Шымкенту Али Комекбаев рассказал о том, как изменится зарплата госслужащих с введением факторально-балльной шкалы оплаты их труда.
 

С первых дней становления независимого Казахстана Глава государства придает особое значение формированию профессиональной государственной службы, ориентированной на нужды народа. До принятия в 2015 году нового закона «О государственной службе» в стране действовала конкурсная система отбора.
В таком отборе мог участвовать каждый дееспособный гражданин. Квалификационные требования допускали, что кандидатам в случае отсутствия опыта государственной службы достаточно было иметь альтернативный стаж в других сферах народного хозяйства.
Велась системная работа по формированию, становлению и развитию аппарата отечественной государственной службы. В результате к началу 2015 года сформировалось ядро административных государственных служащих, которые показали свою приверженность государственной службе.
К примеру, в Южно-Казахстанской области до ее реорганизации большая часть государственных служащих непрерывно проработала в госорганах более 10 лет. Другими словами, основная масса госслужащих прочно связала свою трудовую деятельность с государственной службой.
Выдвинутые в 2015 году Главой государства новые институциональные реформы подвели черту в построении государственного аппарата страны и закрепили переход к новой карьерной модели государственной службы.
Этот переход позволил поднять отечественную государственную службу на качественно новый этап развития, существенно укрепить фундамент стабильности, выстроить стройную систему преемственности и развития профессиональных кадров.
Главной особенностью новой модели стало то, что кандидаты, претендующие на вышестоящую государственную должность в первую очередь отбираются из числа государственных служащих. Продвижение по карьерной лестнице возможно только при условии наличия у кандидата стажа работы на нижестоящих должностях и требуемых компетенций. Граждане, впервые поступающие на госслужбу, начинают свою профессиональную деятельность с низовых должностей. Таким образом система карьерной модели способствует формированию уверенности в стабильности государственной службы тех, кто связал свою судьбу с системой государственной службы, на деле показал свою приверженность ценностям государственной службы.
С практическим внедрением с 2016 года карьерной модели заметно возросло доверие госслужащих к системе государственной службы. Так, если в течение 2015 года в ЮКО из системы государственной службы уходил каждый седьмой госслужащий, то в текущем году с государственной службы в другую сферу перешел один из двадцати пяти работников.
Это является еще одним доказательством значительно возросшего доверия госслужащих новой карьерной модели. Другими словами, численность покинувших госслужбу работников с внедрением карьерной модели сократилась в три раза.
Новая модель создает реальные условия государственному служащему для планирования своего карьерного продвижения, предоставляет широкие возможности для профессионального развития, что позволяет ему уверенно смотреть в будущее. По оценке международных организаций и экспертов, Казахстан добился видимых результатов в сфере реформирования государственной службы, приблизив свое законодательство и процедуры к международным стандартам. И работа в этом направлении не прекращается. Цель – сформировать профессиональный госаппарат.
Опыт США, Великобритании, Франции, Японии и ряда других передовых стран показывает, что, для того чтобы привлечь на государственную службу, удержать и вовлечь в работу наиболее талантливых, необходимы эффективные инструменты монетарной мотивации. Разработанная полвека назад по заказу госструктур США грейдовая система широко зарекомендовала себя и успешно внедрена в таких странах, как Канада, Новая Зеландия, Малайзия, Сингапур, Великобритания. По этой системе работают практически все мировые компании: «Джонсон энд Джонсон», Мicrosoft, «Тойота», BMW и др.
В Казахстане такая методология внедрена в 174 компаниях.
При всем различии подходов общим для грейдовой системы является следующее: оплата труда состоит из двух слагаемых – постоянной и переменной частей. В постоянной части заключены образование, компетенции и стаж работника. Каждый сотрудник из месяца в месяц бесперебойно получает фиксированный оклад за выполнение своих служебных обязанностей. Вторая часть состоит из вознаграждений. Ее могут заработать сотрудники за продуктивность, результативность в работе и другие аналогичные индикаторы.
С 2019 года вышеуказанные подходы планируется внедрить и в системе государственной службы Казахстана. В качестве пилота эта система с начала года апробируется в агентстве, Министерстве юстиции, в акиматах города Астаны и Мангистауской области.
Сегодня оклад госслужащих зависит исключительно от двух параметров – стажа работы и категории занимаемой должности.
Между тем не учитывается сложность выполняемой работы и эффективность работника.
Новая система оплаты труда устранит обозначенные вопросы. Заработная плата будет состоять из фиксированной части на основе факторно-балльной шкалы и переменной части. В будущем заработок будет зависеть от того, как работает госслужащий и какой вклад он вносит. Кроме того, новый механизм предполагает внедрение бонусов, причем их будут получать по итогам года в размере от четырех до 12 окладов высокоэффективные госслужащие, достигшие целевых индикаторов и показавшие высокие результаты.
Главное отличие новой системы оплаты труда в том, что она учитывает круг возложенных на сотрудника обязанностей и его результативность. Все должности оцениваются с учетом техфакторов: уровень знаний, компетенций и опыта работы, степень сложности поставленных перед должностью задач, а также степень ответственности за недостижение результата. По каждому из факторов выводится балл, а их совокупность определяет место должности в новой сетке оплаты труда.
В результате оценки должностей административных служащих они выстроены на 15 уровней и четыре функциональных блока.
В ходе апробации заработная плата госслужащих пилотных органов увеличилась вдвое, что значительно повысило привлекательность государственной службы. К примеру, при проведении конкурса на три вакантные должности в департаменте по ЮКО впервые число претендентов выросло до 60 человек на место.
Сокращение диспропорции в окладах госслужащих регионов и центра – это еще один значимый положительный аспект внедрения новой системы. Так, если в 2017 году средняя зарплата главного специалиста департамента составляла 92 тыс. тенге, то по факторально-балльной шкале составила 219 тыс. тенге.
Кроме того, агентством подготовлен проект указа, где делается акцент на возможности каждого госоргана использовать внутренние резервы. Один из таких резервов – это экономия фонда оплаты труда от наличия вакантных должностей. Исходя из такой возможности, председатель агентства поручил всем территориальным департаментам с сентября увеличить сумму надбавки работникам департаментов до 30%.
Например, департамент по городу Шымкенту, в котором после его создания образовалось шесть единиц вакантных должностей. Фонд оплаты труда этих шести единиц составил 45% от общего фонда оплаты труда специалистов, поэтому департамент имеет возможность дополнительно премировать (после выплаты 30% надбавки) девять результативных служащих еще по 30% от сэкономленных средств внутреннего резерва. Благодаря этим нововведениям у каждого сотрудника появилась возможность на улучшение социально-жилищных условий.
К примеру, сотрудник, решил купить жилье по программе «7–20–25» за 16 млн тенге. После первоначального взноса 20% его ежемесячный платеж по кредиту составит около 80 тыс. тенге. При прежней зарплате это было бы неподъемно. Сегодня работник департамента помимо постоянного должностного оклада (219 тыс. тенге) может рассчитывать на увеличение заработной платы еще на 30% (около 60 тыс. тенге) за счет образовавшихся вакантных должностей.
При зарплате около 280 тыс. тенге у работника появляется возможность без затруднений погашать ипотечный кредит.
Сотрудники департамента уже отметили преимущества новой системы оплаты труда. Перед ними открылись новые возможности.
Главный специалист департамента Аянай Раева сказала, что до повышения зарплаты она с семьей жила у родителей. Однако новая система оплаты дала возможность молодой семье приобрести и поселиться в собственной квартире. А надбавка к зарплате в размере 30% покрывает ежемесячные платежи по ипотечному кредиту.
Главный специалист Еркебулан Сейдалиев отметил, что повышение заработной платы по новой системе значительно улучшило его материальное положение. Как многодетный отец и кормилец пожилого родителя, он, как никто, ощущал нехватку прежней зарплаты. Возможность получения бонуса вдохновляет его и его семью, придает стимул в работе.
Таким образом, система оплаты труда на основе факторно-балльной шкалы создает условия для того, чтобы сотрудник свою заработную плату зарабатывал, а не получал.
Новая система – это еще и действенный нематериальный стимул, способствующий профессиональной самореализации и совершенствованию в коллективе. Заработная плата теперь привязывается к конкретным измеримым целям, что позволяет встряхнуть сотрудников, настроить их на достижение конкретных результатов, повышая при этом управляемость персонала.

 

Ирина АБРАМОВА, Шымкент