Операционный менеджмент в авторазборе: опыт Сергея Дрожжина

Автопром остается основным драйвером машиностроения Казахстана: на его долю в 2024 году пришлось 41% отрасли. Как отмечают в профильной Ассоциации участников автомобильной отрасли “Қазақстанның Автокөлік Одағы” (ҚАО), сегодня фокус надо переводить на локализацию автокомпонентов для снижения зависимости от внешних поставщиков. Речь идет как о производстве, так и формировании  вторичного рынка – вокруг крупных предприятий необходимо создавать пояс из профильных малых и средних компаний. В этих условиях особую ценность приобретает международный опыт.

Менеджер американской компании Straight Six Group Сергей Дрожжин входит в число тех профессионалов, чьи решения становятся международными. С помощью ИТ-аналитики он создал эффективную модель вторичного рынка автокомпонентов и сумел вывести в лидеры компанию в высококонкурентной отрасли, опираясь не только на технологические решения, но прежде всего на системность, точность и управленческое чутье.

Свыше 100 тысяч проданных деталей, $4,1 млн выручки за 2024 и 1400 квадратных метров (15 000 sq ft) логистической инфраструктуры — не просто цифры, а готовый масштабируемый прототип для экосистемных решений, которые сегодня необходимы казахстанскому автопрому. За более чем десять лет в бизнесе он доказал, что внимание к деталям, выверенная структура и продуманное взаимодействие с рынком могут быть не менее ценны, чем уникальные технологии.

Сам Сергей говорит, что фундамент любого бизнеса – выстраивание внутренних процессов, управление ростом компании и работа с командой. Он сумел эффективно перевести эти принципы в практические инструменты операционного управления, адаптированные к специфике рынка авторазбора. Сегодня Straight Six управляет тремя складами в Калифорнии общей площадью 1400 квадратных метров (15 000 sq ft) Эта инфраструктура обслуживается командами, работающими по четко структурированным сценариям, которые снижают издержки, ускоряют цикл от разборки до продажи и обеспечивают высокую операционную эффективность. На этом фоне издержки на обработку и хранение запчастей сократились на 25%.

Важный навык менеджера — умение работать на пересечении интересов бизнеса, потребителей и регуляторов. Для Сергея эта способность стала ключом к устойчивому росту: при выходе на новые рынки он уделяет особое внимание нормативной базе и строго следит за соблюдением стандартов безопасности. Также Straight Six под руководством Сергея Дрожжина получила право на продажу подушек безопасности — одного из наиболее зарегулированных сегментов отрасли. Это говорит не только о технологической зрелости бизнес-модели, но и о высоком уровне доверия со стороны профессионального сообщества.

Среди факторов, позволивших добиться стабильного роста, — ставка на предиктивную аналитику. Дрожжин одним из первых в отрасли начал использовать алгоритмы, анализирующие динамику продаж и остатки, позволяя прогнозировать спрос и адаптировать ассортимент в режиме реального времени. При этом он не стал изобретать дорогостоящие решения — разработанная им собственная система автоматизации позволила нарастить прибыль на 212% с каждой машины. В целом же с момента основания компании было переработано более 1500 автомобилей.

Однако даже при впечатляющей цифровизации в центре системы остается человек. По словам Дрожжина, ни одна технология не заменит управленческую интуицию и работу с командой.

“В условиях стремительного роста именно человеческий фактор решает, будет ли бизнес масштабироваться или рассыплется под собственной скоростью”, — говорит он.

Кроме того, Сергей активно участвует в профессиональном сообществе: он является членом Ассоциации переработчиков автомобилей (ARA) и регулярно посещает отраслевые форумы, способствуя развитию диалога и обмену практиками в сфере авторазбора.

В этом — основа его подхода к бизнесу: видеть систему целиком, но не терять из вида детали. Опыт управленца, сумевшего сделать из операционного менеджмента инструмент роста не только в рамках одной компании, но и на уровне отраслевых стандартов, демонстрирует, как аналитически выверенные подходы могут обеспечивать устойчивое развитие бизнеса в условиях нестабильного рынка. В Казахстане подобные практики могут использоваться при формировании систем рынка вторичных автодеталей и стать не просто ориентиром, а частью трансфера управленческой культуры.