Generation для стальной магистрали: о кадровой политике КТЖ

«МЫ ПРИВЕТСТВУЕМ МОЛОДЕЖЬ В КОМПАНИИ»

– Нынешний год объявлен в стране Годом молодежи. Расскажите о том, какие перспективы есть у молодых людей в компании?

– Компания находится в активной стадии изменений, причем по всем направлениям: техническому, технологическому, цифровому и другим. Перед нами стоят конкретные задачи и вызовы современного мира. Сейчас наступил один из самых интересных периодов в нашей сфере – на рынок труда поступило новое поколение Y, а через два года выйдет Z. С этим поколением нужно уметь работать и уже сейчас учиться этому.

Еще один вызов – цифровизация. А в этом также сильна молодежь. Поэтому мы всегда только приветствуем молодежь в компании и стараемся вырастить из их представителей будущих управленцев. 

Сегодня в акционерном обществе «Национальная компания «Қазақстан темір жолы» работают около 45 тысяч молодых сотрудников в возрасте до 35 лет. При этом ключевым элементом развития кадрового потенциала компании является системная реализация корпоративной молодежной политики, которая состоит из комплекса программ, направленных на улучшение профессиональных навыков, поднятие корпоративного духа, вовлечение молодежи в решение корпоративных задач, развитие международного молодежного сотрудничества, духовно-нравственное, патриотическое воспитание, а также продвижение ценностей здорового образа жизни и спорта.

Отдельно хочу остановиться на программе, которую мы недавно запустили – «100 молодых лиц КТЖ». Это продвижение идей этичности, меритократии, профессионализма и активной лояльности на примерах конкретных молодых работников компании. Программа поможет в формировании резерва будущих руководителей. Каждый работник из выбранных «100 молодых лиц» должен обладать 5 качествами: вовлеченность, неподкупность, потенциал, лидерство и профессионализм.

А для поощрения финалистов будет использован набор мотивационных инструментов, среди которых и приоритет на занятие вакантных должностей. Кроме того, молодые сотрудники со всех регионов Казахстана могут принять участие в конкурсе «Жас үздік маман».

Конкурс проводится с целью повышения престижа и привлекательности рабочих профессий, таких как монтер пути, проводник пассажирского вагона, осмотрщик вагонов, машинист маневрового локомотива, сигналист. Замечу, каждый молодежный проект развивается, приобретая новые качества и открывая молодежи новые возможности.

Главная цель – сформировать новое поколение железнодорожников XXI века, ответственных и амбициозных профессионалов, способных развивать железную дорогу и расти вместе с ней.

ОТКРЫТЫЕ ВАКАНСИИ VS КОРРУПЦИЯ

– Как известно АО «НК «ҚТЖ», это самый крупный работодатель в реальном секторе экономики страны. Расскажите, пожалуйста, о новшестве – пилотном проекте по поиску и подбору персонала.

– Наш пилотный проект – одна из наших главных побед. Не секрет, что к ҚТЖ сейчас со стороны общественности, госорганов много претензий по бытовой коррупции с точки зрения непрозрачных решений по приему работников.

В различных телевизионных сюжетах даже озвучивались суммы для устройства на работу в компанию. В ответ на все эти нарекания мы запустили полностью централизованный прозрачный проект. Мы все наши вакансии, правда пока только в трех регионах, задействовав Шымкент, Алматы и Атырау, публикуем на порталах HeadHunter. kz, Rabota.Nur.kz, Enbek.kz на двух языках. И у любого кандидата, будь то внешний или внутренний, есть возможность зарегистрироваться на сайте и откликнуться на нашу вакансию. Главная суть в том, что если кандидат откликается на вакансию, то он видит свой статус по прохождению конкурса.

Таким образом, мы отвечаем на самую большую претензию, помимо коррупционной составляющей, когда нам говорят, что «я отправил резюме и тишина». Здесь каждый кандидат сам держит руку на пульсе, понимает, как продвигается его кандидатура, онлайн видит этап прохождения своей заявки, посмотрели ли его резюме, прошел ли тестирование, какие были высказаны замечания.

При этом сотрудники HR в постоянном диалоге с людьми, оперативно объясняют, кому опыта не хватает и кто из них не подходит по квалификации или образованию. За первую же неделю одного претендента – молодого толкового парня трудоустроили на позицию электромеханика на разъезде имени Дины Нурпеисовой в Атырауской области. Было очень волнительно, ведь в этом маленьком селе населения всего около 500 человек, и тут такая удача – претендент не из системы ҚТЖ полностью нам подошел по всем критериям. Мы переживали, что нам будет трудно в этом регионе найти кандидатов, ведь там, в основном все предпочитают работать в нефтяной сфере. Позже еще трое получили работу. Такое раньше не практиковалось.

Хочу отметить, что принять участие в конкурсе могут все. Теперь мы будем масштабировать проект. Мы увидели, что он приносит отличные результаты, и нам удается закрывать вакансии. Только за первые две недели мы получили 1 900 откликов на опубликованные 188 вакансии.

В среднем, конкурс на место составил порядка 12 кандидатов. Не все кандидаты соответствовали нашим требованиям. Из 1 900 откликов, только 68 подошли нам.

«НАРАСТИТЬ МУСКУЛЫ» ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

– А как идет диагностика корпоративной культуры и разработка планов повышения ее эффективности?

– Была проведена диагностика корпоративной культуры путем определения наиболее подходящих для ҚТЖ корпоративных ценностей. Эти ценности должны вдохновлять сотрудников, помогать принимать зачастую сложные решения. Мы сейчас на финишной прямой. Были определены пять ценностей, которые содержательно отражают ключевые принципы ҚТЖ: клиенты, безопасность труда и движения, большая единая команда, лояльность.

Также наша команда придумала семь акронимов: вагон, благо, карго, жол, почет и другие – это емкие слова, которые помогают наши ценности лучшим образом визуализировать. По итогам работники проголосовали за вариант «благо». Теперь мы включили эту формулировку в кадровую политику компании и другие стратегические документы.

Кроме того, мы сейчас отходим от того, чтобы просто все сводить к корпоративной переписке в работе. Считаю, что нужно больше говорить и именно общаться, доносить свои мысли, вместе обсуждать решение конкретных задач.

По моему глубокому убеждению, каждый сотрудник должен содействовать совершенствованию корпоративной культуры предприятия. Для этого нужно определить собственные точки роста и оценить дальнейшие личные перспективы.

Еще одно наше детище – программа лидерства для руководителей. Основной фокус будет на наших региональных руководителях. Обучение будет состоять из 4-5 модулей, которые продлятся до лета следующего года. Между модулями будет проектная работа с очень активным мониторингом.

Это обучение направлено на активную практическую отработку. Мы будем прорабатывать такие темы, как стратегия, тенденции в сфере железнодорожной отрасли, цифровизация, лидерские навыки, работа с людьми, с подчиненными, управление изменениями, управление конфликтами и проектами. Дело в том, что большинство наших руководителей – прекрасные исполнители, они очень ответственные и ориентированы на результат.

Но они привыкли добиваться этого результата в одиночку. Пока нет привычки работать в команде, достигать результатов не только краткосрочных, но и долгосрочных, внедрять изменения правильно с точки зрения управления изменениями. К тому же мы хотим, чтобы наши руководители становились лучшими, чтобы у них укрепились навыки делегирования, предоставления обратной связи, наставничества, коучинга. Мы надеемся, что через год они «нарастят эти мускулы» и станут лучшими руководителями для своих подчиненных.

Кроме того, АО «Фонд Самруқ Қазына» дает возможность работникам портфельных компаний, которые реализовывают проекты, приносящие прибыль, финансовую выгоду компании, на этом зарабатывать.

Таким образом, работники могут получить денежное вознаграждение в размере части выгод для компании. Мы хотим эту программу «Вознаграждение за выгоды» максимально раскрутить, привлечь к ней внимание всех сотрудников, руководителей.

Этот инструмент дополнительной мотивации даст хороший толчок для развития и продвижения компании.