Финансовая модель без офиса: как построить прибыльный бизнес в Казахстане

Как создать устойчивый бизнес в сфере промышленных поставок на сложном и конкурентном рынке Центральной Азии? На этот вопрос ответила Наталия Тетер — финансовый директор с более чем 20-летним опытом в сфере финансового управления и аналитики. Начав карьеру в промышленной отрасли Украины, наша собеседница основала компанию в Казахстане и выстроила эффективную модель поставок оборудования для горно-добывающего сектора. Без офиса, без постоянного штата — но с точным расчётом и полной управляемостью. Мы поговорили с ней о том, как построить гибкий бизнес и сохранить контроль над каждым этапом.

Наталия, расскажите, как родилась идея создать бизнес в Казахстане?

– Всё началось в 2013 году, когда я работала финансовым директором Днепропетровского завода бурового оборудования. Мы понимали, что казахстанский рынок перспективен, но считалось, что из-за тендерных правил туда сложно зайти. Я решила проверить это на практике — и открыла компанию в Алматы.

С какими трудностями столкнулись на старте?

– Главное — конкуренция с местными производителями. Чтобы быть гибкими, я разработала финансовую модель без постоянного штата. Всё: от бухгалтерии до логистики — на аутсорсинге. Это дало нам мобильность и позволило адаптировать издержки под каждый конкретный контракт.

Был ли момент, который стал поворотным в развитии компании?

– Да, ключевым стало решение передать этап сборки оборудования местным подрядчикам в Казахстане. Это решение основывалось на расчетах: так мы сократили логистические издержки и приблизились к клиенту. Важно отметить, что система бережливого производства Toyota, которую мы внедряли на украинском предприятии, легла в основу нашей казахстанской операционной модели.

Какие компании вам удалось привлечь?

– Среди наших клиентов — ArcelorMittal Temirtau, Петропавловский завод тяжёлого машиностроения, Right Contact и Qarmet. В 2024 году объём поставок составил почти $186,000. Это результат точного финансового планирования и системной работы.

Как вы выстраивали управление, находясь в другой стране?

– Я осталась владельцем, а операционное управление передала директору. Но все стратегические и финансовые решения остаются за мной. Я выстроила систему управленческого учета и систему контроля, архитектура которой обеспечивает анализ каждого элемента данных под разным углом и в разных срезах. При этом всё работает оперативно и исключает дублирование данных в разных частях цепочки бизнес-процесса. Это позволяет избегать затрат ресурсов на сам процесс внесения информации, что в других системах часто превращается в трудоемкий и запаздывающий этап. В таких случаях управленческий учет теряет смысл. В правильно выстроенной системе, напротив, можно принимать эффективные решения на основе достоверных данных — даже находясь вне страны ведения бизнеса. Более того, такая структура позволяет делегировать операционные задачи, не теряя контроля и не теряя связи с реальной ситуацией в бизнесе.

Как вам удалось сохранить эффективность без полноценного офиса и команды в Казахстане?

– Мы сознательно выстроили бизнес без постоянного штата. Все ключевые процессы — логистика, хранение, бухгалтерия, таможня — были отданы на аутсорсинг. Это позволило нам держать издержки на минимуме и платить только за фактический объем работ. Такая модель эффективна в условиях переменных контрактов и позволяет фокусироваться на финансовой устойчивости.

В чём, на ваш взгляд, главное отличие вашего подхода?

– В системности и управленческой логике. Мы не просто сопровождаем поставки — мы создаём финансово сбалансированную цепочку от заказа до оплаты, минимизируя запасы и повышая ликвидность. Это позволяет нам оставаться конкурентоспособными даже на локальном рынке.

Как вы принимаете решения, когда речь идёт о больших суммах или сложных сделках?

– В первую очередь я смотрю на данные. Каждый контракт сопровождается детальным финансовым анализом: маржинальность, платежные риски, график поставок, колебания валюты. Я выстроила систему, при которой любые отклонения видны в моменте — это дает нам гибкость и позволяет быть уверенными в прибыльности сделки еще до подписания.

На ваш взгляд, какие ошибки чаще всего допускают те, кто работает на сложных рынках?

– Основная ошибка — попытка «перенести» модель из одной страны в другую без адаптации. В Казахстане работает то, что учитывает местные реалии: от тендерного законодательства до особенностей логистики. Я много раз убеждалась: даже мелочь, упущенная в контракте, может привести к сбою всей цепочки. Поэтому я всегда подхожу к деталям с позиции риска и оптимизации.

Вы много говорите об аналитике и управленческом учёте. Это ключ к успеху?

– Безусловно. Управленческий учет — это как приборная панель в самолёте. Без неё можно лететь только на интуиции, а в бизнесе это слишком рискованно. В условиях высокой конкуренции выигрывает тот, кто точно знает, где и как оптимизировать. Это мой подход, и он показал себя эффективным.

Есть ли у вашей компании внутренняя философия?

– Мы считаем, что бизнес должен быть предельно рациональным. Каждый управленческий шаг опирается на цифры и аналитику. Благодаря этому мы избегаем хаоса, избыточных запасов, ненужных расходов — и можем конкурировать даже с локальными производителями на их же рынке.

Какие планы на будущее?

– Выход на новые рынки Центральной Азии. Я уверена: в нынешних реалиях выигрывает тот, кто умеет быть быстрым, точным и экономически разумным. 

Илья Карпов